Sem papas na língua

Cursos de idiomas deixam de ser encarados como benefício e passam a integrar a grade de treinamento das empresas

Vanderlei Abreu 
Fonte: http://revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=12999

Silva, da Hatch: a cada 100 horas, refazemos o teste para medir o desempenho da pessoa e saber se ela  está evoluindo

Aquela imagem clássica do cinema, na qual um estrangeiro chega a um país e a primeira pergunta que faz ao nativo é "você fala a minha língua?" está cada vez mais restrita às telas. No mundo corporativo, uma situação como essa é mais e mais impensável. A capacitação em outro idioma vem se firmando como uma ação cada vez mais estratégica em muitas empresas que passam por processos de internacionalização ou que já mantêm unidades em outros países.

O Grupo Solví, holding brasileira que reúne empresas nos ramos de engenharia e saneamento, é um exemplo disso. Com duas subsidiárias no Peru, os brasileiros com pouco conhecimento de espanhol e que têm sido enviados para o país andino passam por um curso intensivo do idioma antes da viagem e dão continuidade aos estudos quando chegam ao destino. "Como não é tão fácil encontrarmos profissionais com domínio da língua espanhola, temos dado maior ênfase nas competências de atitude, formação técnica e experiência dos candidatos em nossos processos de seleção. Para sanar a deficiência de conhecimento do idioma, temos investido no ensino dessas pessoas que estão alocadas para os projetos no exterior", diz Carlos Balote, superintendente de talentos estratégicos.

Outra empresa do ramo de engenharia que adota a mesma linha da Solví é a canadense Hatch. Com projetos em diversos países ao redor do mundo, incluindo o Brasil, a companhia criou seu programa de desenvolvimento de idiomas há pouco mais de quatro anos para alinhar o conhecimento de línguas estrangeiras à estratégia da organização.

A partir de um estudo feito pela própria Hatch para identificar qual o nível desejado de inglês e espanhol para cada cargo, todo funcionário passa por um teste de conhecimento e, com base nos resultados, são levantadas as necessidades e é criado um plano de desenvolvimento individual. A partir do momento em que se estabelece esse plano, é sabido quanto tempo o funcionário levará para atingir o nível desejado. "A cada 100 horas aproximadamente, refazemos o teste para medir o desempenho do colaborador. Obviamente, ao longo dos meses de curso, a escola faz suas avaliações regulares", justifica Marcelo Silva, gerente de treinamento e desenvolvimento Brasil da Hatch.

A questão da frequência é, também, um item avaliado nesse teste periódico e a empresa analisa os motivos que eventualmente tiram o funcionário das aulas. "É possível que a Hatch programe muitas viagens para o colaborador, fazendo com que ele falte algumas aulas. Então, procuramos fazer ajustes para resolver esse problema", exemplifica o gerente.

Silva ressalta que o programa de desenvolvimento de idiomas da Hatch não é um subsídio nem política. "Nós o encaramos como um treinamento de médio e longo prazo, com regras para entrar e sair e é de interesse da companhia que a pessoa estude. Por esse motivo, fazemos de tudo para manter o funcionário participando do programa", ressalta Silva.

Na Solví, para reter os funcionários durante o curso de espanhol, a área de RH enfatiza a necessidade de alguns colaboradores estratégicos buscarem o conhecimento do idioma e reforça esse aspecto subsidiando integralmente o curso. Por outro lado, o aluno é estimulado a assumir sua parcela de responsabilidade, pois, caso seja reprovado na mudança de estágio, cabe a ele refazer o módulo e custeá-lo. "Ele só recupera o benefício do subsídio se for aprovado no nível", destaca Balote.

Questão do tempo
Apesar da inserção de novos mercados no cenário global, como China, Índia e Rússia, os idiomas falados neles ainda não ocupam a maioria das salas das escolas de línguas. Espécie de esperanto corporativo, o inglês é, ainda, o curso mais ministrado. Segundo Silvia Freitas, diretora de relações corporativas do centro de idiomas Berlitz, 90% dos programas contratados por empresas são da língua britânica.

Ela explica que, com o mundo globalizado, a interação não se resume mais ao contato entre matriz e subsidiária, mas inclui a participação em reuniões com pessoas de vários países, ou seja, times multiculturais e globais. "Hoje, é preciso se comunicar em um idioma estrangeiro profissionalmente e, dentro disso, a pessoa é cobrada não só a falar, mas a conduzir reuniões, apresentações, fazer negociações, ser líder de um time global", pontua Silvia.

E não bastassem essas exigências do mercado, a expansão dos negócios para além das fronteiras dos países tem levando as empresas globais a promover uma grande mobilidade de seus executivos, trazendo à pauta o conhecimento de novos idiomas em um curto espaço de tempo.

Darren Mitchel, diretor da Mayfair Idiomas, explica que o tempo médio dos cursos contratados pelos clientes que precisam enviar executivos ao exterior é de três a seis meses. "Obviamente que cada pessoa tem seu período de aprendizado, se bem que esses profissionais não têm muito tempo, uma vez que essas mudanças não são tão planejadas. Por esse motivo, incluímos aulas aos sábados, domingos, até feriados, porque elas não têm tempo a perder", justifica.

Ele informa que as empresas globais instaladas no Brasil têm dado preferência a escolas com experiência no atendimento a clientes corporativos pelo fato de os professores conhecerem a "linguagem empresarial" e também porque algumas delas oferecem outros serviços, como assessoria aos familiares dos expatriados.

Adaptação da família
Para Silvia, do Berlitz, essa assistência, muitas vezes, é mais importante para a família do que para o próprio executivo. "Em muitos casos, ele não tem tempo nem de pensar que está em um país diferente, enquanto a família, se tiver problemas de adaptação, pode querer voltar, e a empresa corre o risco de perder um colaborador importante", pondera. "Ou, o que é pior: o profissional pode até se separar por causa do trabalho e a companhia também acaba prejudicada, já que a performance dele tende a cair nesse período crítico", analisa.

Claudia Shimizu, gerente de soluções empresariais da Seven Idiomas, dá um exemplo da importância desse nível de atendimento. Ela lembra do caso do filho de 12 anos de um executivo estrangeiro que veio para o Brasil, se encaixou numa turma e passou a adolescência aqui. "As aulas de português ministradas a ele eram focadas no conteúdo que ele tinha no colégio", detalha. Isso facilitou sua adaptação à nova realidade em um país diferente e eliminou alguns dos possíveis problemas que podem prejudicar a vida de um expatriado.

Dentro ou fora?

Fazer um curso in company ou não? Alguns especialistas ouvidos por MELHOR acreditam que ministrar o curso dentro da empresa contribui sobremaneira no aprendizado, uma vez que esse sistema ajuda a diminuir as faltas (o funcionário já está no local do curso) além de ter um conteúdo focado nas necessidades da companhia. Por outro lado, permitir que um funcionário faça um curso fora, em programas regulares das escolas de idiomas, pode ajudar a melhorar a rede de relacionamentos do profissional. "O fato de uma pessoa não conhecer a outra [nesses cursos] torna as atividades interessantes para que um possa conhecer o outro e tornar o aprendizado mais dinâmico", avalia Graça Paiva, gerente de Corporate do Cel Lep.

Benchmarking em idiomas

Depois de três anos de implantação de seu programa de desenvolvimento de idiomas, a Hatch, identificou a necessidade de corrigir alguns aspectos e, para isso, realizou uma pesquisa de benchmarking com 13 empresas de vários segmentos, portes e acionalidades. Em relação ao subsídio dado pelas empresas aos funcionários para cursos de idiomas, quase metade custeia 50% do curso. Veja os percentuais: Subsídio até 50%: 42% das empresas consultadas Subsídio de 51% até 60%: 3% das empresas consultadas Subsídio de 61% até 70%: 16% das empresas consultadas Subsídio de 71% até 80%: 23% das empresas consultadas Subsídio de 81% até 90%: 6% das empresas consultadas Subsídio de 91% até 100%: 10% das empresas consultadas Ainda em relação aos subsídios, a pesquisa detalhou as regras para sua concessão:  O subsídio é oferecido até que o colaborador atinja um nível desejado/pré-estabelecido de acordo com a descrição de cargo; O subsídio é oferecido apenas por um número determinado de anos; Existe um limite máximo de valor a ser subsidiado; Cada gestor recebe um valor anual para investir na sua equipe em desenvolvimento de idiomas. Cabe a ele definir quais são os colaboradores assim como suas respectivas porcentagens subsidiadas; Quanto maior o nível atual do idioma do colaborador, maior o subsídio; Quanto maior o salário, menor o subsídio; O subsídio varia de acordo com o resultado apresentado na avaliação de desempenho; O subsídio vai aumentando caso o funcionário tenha ótima assiduidade e performance durante suas aulas.

Como o gestor deve agir em clima de caos organizaciona

Por Daniela Lessa, com colaboração de Pedro Rosário

Pense num quadro hipotético no qual colaboradores estão desmotivados e prestes a pedir demissão, há falta de comunicação entre superiores e equipes, e, além disso, a ética (ou, antes, a falta dela) é discutida nos corredores. Os gestores que precisarem lidar com essas questões certamente estarão no limite de suas habilidades para evitar o caos na empresa. Para consultores, a palavra-chave para resolver todos os problemas é a mesma: diálogo. Na opinião deles, uma conversa franca, com a exposição dos problemas é o primeiro – e fundamental – passo para evitar que problemas de qualquer natureza continuem contaminando o clima organizacional e levem a companhia, eventualmente, ao colapso.

Para Viviane Misko, diretora comercial da Consultoria FDBE-Nexion, o ideal, sempre, é analisar os pontos sensíveis do ambiente de trabalho e se antecipar ao surgimento de problemas para evitar conflitos internos e, mais ainda, que tais conflitos cheguem a extremos. “A empresa precisa ter meios para ler as entrelinhas e adotar uma postura preventiva, que envolve conversas com a equipe e revisão de situações críticas, para que os colaboradores se sintam mais à vontade em se abrir e expor o que os aflige”, explica. Ela lembra que dificilmente é apenas um único motivo que afeta os profissionais, e mais raras ainda são as vezes que a razão é remuneração.

Segundo ela, uma situação recorrente que gera conflito é a falta de clareza dos executivos na comunicação de planos, projetos, programas aos subordinados e, eventualmente, na definição de metas. A solução desse tipo de falha pressupõe o desenvolvimento de uma comunicação mais aberta de cima para baixo para que as estratégias da companhia sejam bem explicadas e os subordinados consigam ter uma visão ampla dos seus objetivos individuais e sejam capazes de se orientar segundo prazos e metas.

No caso de situações extremas já estarem estabelecidas, entretanto, a consultora acredita que é preciso adotar medidas eventualmente traumáticas, como troca da equipe, e tentar minimizar o impacto da reestruturação no atendimento aos principais clientes, além de traçar um plano emergencial. “Qualquer resolução sem pensar é só pirotecnia, um placebo, que faz com que a empresa tenha a sensação de que há certa mobilização, enquanto, na verdade, nada sai do lugar”, adverte.

Transparência

Fábia Barros, gerente de Desenvolvimento da Unidade Talentos do Grupo Foco, também pensa que a melhor solução para crises internas é o diálogo. Ela lembra que a empresa cuida de pessoas e, também, de relacionamentos, entre eles o que liga o gestor à sua equipe. “O time depende do gestor e o gestor do time, mas, em momentos de crise, o gestor depende mais ainda do time”, avalia. Por isso, ela pontua a importância de uma conversa entre a liderança e os profissionais operacionais e relaciona a eficácia dessa atitude com a maturidade da equipe. “Uma equipe madura não tem problemas para uma conversa franca, mas, se não for esse o caso, é preciso que haja uma mediação do RH”, alerta.

 Uma gestão permanentemente transparente, diz ela, pode evitar uma série de problemas. Ela sugere às companhias exporem as informações que considerarem relevantes para todos os colaboradores. Pôr os números de resultados na parede, mostrar as metas e os status de cada projeto para que toda a empresa tenha a mesma leitura, o mesmo timing de ação. Isso torna os mal-entendidos menos frequentes.

Outro adepto da conversa como solução é Alexandre Ribas, diretor da Venko Consulting. Ele acredita que as empresas precisam estimular a comunicação entre todos. Quando estamos numa questão de crise, o primeiro passo é mapear os focos de problemas e identificar os fatores responsáveis pelos conflitos, para que se possa desenvolver um plano de ação. “Analogamente, é como uma doença: se o corpo está doente, você vai ao médico e ele analisa os sintomas, faz o diagnósticos e trata a enfermidade.”

No caso das empresas, além da cura imediata, passado um período, faz-se um novo diagnóstico da situação da equipe para analisar se há continuidade de um clima organizacional tranquilo após as soluções implantadas ou se há necessidade de outras intervenções. Ribas propõe, ainda, três ferramentas para facilitar a conversa franca e evitar problemas futuros: pesquisas, entrevistas e reuniões.

Soluções possíveis

Os consultores deram algumas sugestões sobre o que se fazer quando ocorrem situações adversas.

- Um colaborador está prestes a pedir demissão

Alexandre Ribas: O gestor precisa perceber a iminência do pedido de demissão e questionar o colaborador. O motivo pode ser o fato de ele não gostar do clima que a empresa criou, pode ser o ressentimento pelo não cumprimento de uma promessa feita pela empresa, pode ser a sensação de não ter trabalho e nem desafios ou, mesmo uma reação a algo que o tenha ofendido. Tudo é passível de conversa e resolução.

Fábia Barros: Se o colaborador encontrou outro emprego e é um profissional consciente de suas atitudes, é melhor deixá-lo ir, pois barganhar com aumento de salário não é positivo e ainda estimula outros profissionais a pedir demissão esperando um aumento de salário. Porém se o caso for relacionado com problemas que surgiram na empresa e que estão desmotivando-o, aí é necessário conversar e ver qual a melhor solução.

Viviane Misko: Se o profissional interessa para a empresa, conversar e entender o que se passa com o colaborador, e se possível atender a suas reivindicações.

- Problemas pessoais estão atrapalhando o trabalho de um executivo

Ribas: A conversa é a solução. Uma boa ideia é liberar o executivo alguns dias ou antecipar suas férias para que ele resolva suas questões. Outro ideia é oferecer suporte psicológico, pois esse profissional pode ajudar no entendimento das dificuldades.

Fábia: Se for um caso muito difícil de resolver, o melhor a fazer é passar para o RH, que poderá tomar as resoluções junto com o executivo. Outra ideia é procurar um profissional que não seja o chefe imediato desse executivo e que possa servir de coaching para ele. Alguém com comportamento adequado, positivo, que o executivo veja como um modelo e com quem possa trocar ideias.

Viviane: Depende muito da política da empresa, mas de preferência deve-se apoiar o executivo e tentar suprir as eventuais falhas que podem surgir em seu trabalho temporariamente.

- Existe falta de confiança (ética) entre as pessoas da equipe

Ribas: É mais complicado lidar com valores pessoais, mas, novamente, a solução é o diálogo. Se for apenas uma diferença de pontos de vista, a exposição aberta da situação pode ser suficiente. Se for questão de valores mais profundos, os que devem prevalecer são os da empresa Caso um membro da equipe tenha valores que não se adaptam aos da empresa, por mais que sejam valores corretos e aceitáveis, o melhor para o executivo é procurar outra empresa com a qual tenha maior compatibilidade moral do que tentar transformar a companhia em que está atuando.

Fábia: Pessoas trabalhando juntas podem entrar em jogos políticos, disputas de valores e opiniões etc. Nesses casos, as soluções dependem da política das empresas.

Viviane: Essa é uma questão grave. É necessário que um profissional experiente tome decisões individuais, descubra o foco do problema e tome uma atitude drástica, tentando perceber até que ponto se alastrou esse mal.

- Não há comunicação entre superiores e equipe

Ribas: Para essa questão, é preciso abrir canais de comunicação, criando reuniões periódicas com as equipes e os líderes. Uma estratégia é reservar dias na agenda do líder para ele andar pela empresa e conversar com os colaboradores. Outra ideia é organizar almoços, happy hours para a integração social, isso ajuda os membros da companhia a se sentirem mais confiantes e sejam mais abertos na hora de se comunicar.

Fábia: É preciso saber que um porta-voz de uma equipe é diferente da equipe toda falando e expondo os problemas. Portanto, o ideal seria que toda a equipe pedisse uma reunião com o RH para que ele seja o interlocutor com os superiores e o permita saber o que acontece.

Viviane: Se há a identificação de um problema de comunicação, ele deve ser abordado, inicialmente, com o superior imediato. Isso, além de facilitar o processo de comunicação, demonstra o interesse do colaborador com a empresa. Por parte da empresa, é preciso manter abertos os canais de comunicação permanentemente

Fonte: http://www.canalrh.com.br/Mundos/gestaocarreira_artigo.asp?ace_news

Como a sua empresa utiliza as redes sociais?

Cinco executivos contam como driblam ou incentivam o uso dessas ferramentas nas empresas 

Por Fernanda Bottoni 

Orkut, Plaxo, LinkedIn, MSN e Twitter são nomes cada vez mais ouvidos em empresas de todos os portes, dos mais diversos setores. Em algumas corporações, as redes sociais são incentivadas, e até inspiram outras ferramentas corporativas. Em outras, são totalmente banidas. Para comentar como o assunto é tratado em suas empresas, convidamos Arlete Soares, gerente de talentos humanos da Wickbold, Cícero Domingos Penha, vice-presidente corporativo de talentos humanos da Algar, Henrique Vailati, gerente de recursos humanos da Novartis, Paulo Amorim, diretor de RH da Dell, e Ricardo Rodrigues, diretor de RH da Lexmark International do Brasil. Veja como eles lidam com a realidade virtual no trabalho.

“Nós temos 12 empresas no Grupo Algar e cada uma utiliza as redes sociais da forma que considera mais eficiente para melhorar seu negócio. Em telecomunicações, por exemplo, as redes são utilizadas como laboratório para lançamento ou escuta de produtos. Nós monitoramos o que é dito sobre os produtos, fazemos questionamento para saber que imagem as pessoas têm da nossa empresa. No entanto, quem não trabalha diretamente com essa área de mercado e satisfação do cliente tem acesso restrito. O Orkut, por exemplo, é uma rede que tentamos evitar de qualquer forma. É uma ferramenta que possibilita uma discussão muito pessoal. Dependendo da maneira como as pessoas se expressam, problemas sérios podem ser criados para a empresa. Não podemos esquecer que temos regras de direito civil e criminal e que a responsabilidade não é apenas de quem publica uma ou outra informação, mas também do dirigente da empresa, no caso de a informação ter partido daqui. Sabemos que as redes sociais podem promover ou destruir a imagem de uma empresa e estamos tentando aprender a utilizá-las da melhor forma.” 
Cícero Domingos Penha - ALGAR 


“A política de uso da internet da Lexmark não permite que os funcionários acessem o Orkut pela rede da empresa. Como somos uma empresa americana, temos muito cuidado com o que sai da empresa e é publicado nessas redes. O Orkut é uma ferramenta extremamente pessoal. Um funcionário pode entrar lá e escrever qualquer coisa – até mesmo colocar alguma informação sobre um colega de trabalho, que pode não gostar da brincadeira. Se isso ocorrer no ambiente da empresa, ela pode ser considerada parcialmente responsável. Outras redes, como LinkedIn e Plaxo, que são mais profissionais, são liberadas aqui dentro, para ser utilizadas como ferramenta de trabalho e até busca de profissionais, quando necessário. Em muitos casos, anunciamos algumas vagas no LinkedIn. Eu faço isso no meu próprio perfil e o retorno costuma ser muito bom, porque a rede tem proporções gigantescas. Quando uma indicação chega até mim, ela já passou pelo filtro de algum contato direto meu. É bem melhor do que receber um currículo do nada, sem nenhuma recomendação.” 
Ricardo Rodrigues – LEXMARK INTERNATIONAL DO BRASIL 


“Nós, na área de talentos humanos, utilizamos o Orkut para trocar mensagens com candidatos em potencial e buscar mais informações sobre eles, especialmente o público que compõe a Geração Y (nascidos após 1980). Nessa prática de troca de mensagens, avaliamos a postura do profissional, o modo como ele se coloca quando fazemos uma pergunta aberta e a forma que ele se relaciona com as outras pessoas. Tudo isso dá um bom indício da ética que o profissional tem. Adotamos essa medida para recrutamento nas áreas técnica e administrativa, quando é possível, claro. Para a área operacional ainda fazemos tudo da forma mais tradicional. O Twitter é outra ferramenta interessante que a área de pessoas ainda não utiliza, mas a área de marketing deve começar a usar em breve. No geral, fora dessas duas áreas o acesso às redes sociais é bem restrito. Achamos que a abrangência dessa inovação é muito grande e ainda precisamos ficar muito atentos aos seus efeitos antes de liberar o uso para todos os funcionários da empresa. 
Arlete Soares – WICKBOLD 


“Em agosto de 2008, lançamos uma campanha motivacional para os times da força de vendas, sustentada por uma rede social, a Liga Novartis, inspirada no Orkut. A ideia era que a rede durasse seis meses, mas ela acabou se tornando a principal ferramenta de comunicação com a força de vendas. A Liga mescla características de um portal tradicional de notícias – com conteúdo sobre resultados, estratégias e temas de recursos humanos – com ferramentas de redes sociais, como comunidades, fóruns e enquetes. Hoje, cerca de 800 colaboradores, entre matriz e força de vendas, acessam a ferramenta. O sucesso já gerou o desenvolvimento de uma segunda versão, que deve ir ao ar no início do próximo ano, com mais recursos colaborativos, como a possibilidade de comentar, dar notas e sugestão de temas para os conteúdos, como faz o Yahoo Respostas. A ferramenta vai estar disponível até nos SmartPhones, o que deve aumentar substancialmente seu acesso. Além disso, a Liga acaba funcionando como uma ferramenta de aprendizado e familiarização com as já conhecidas redes sociais. Uma pesquisa mostrou que mais da metade dos participantes havia tido pouco ou nenhum contato com essas redes antes.” 
Henrique Vailati – NOVARTIS 


“Na Dell, usamos programas de mensagens instantâneas para comunicação interna. A ferramenta dá muita velocidade para a interação. Além disso, há mais de um ano nossa intranet funciona como uma espécie de rede social. Todo funcionário pode criar seu perfil, colocar uma foto e incluir contatos na sua lista. A participação é opcional no nosso ‘Orkut corporativo’. Quem quiser participar das outras redes também tem acesso liberado. Claro que as pessoas sabem que é importante ter foco no trabalho, mas não temos nenhuma restrição ao acesso dessas páginas. Aqui, no RH, usamos redes como LinkedIn para processos de seleção. Quando encontramos o currículo da pessoa no site, usamos as informações para captação. Normalmente, não baseamos nossa avaliação apenas nesses dados, mas eles servem como complemento. Essas redes são importantes para as organizações porque permitem a busca por pessoas e por mais informações sobre candidatos de forma online. No entanto, nada ainda substitui o contato pessoal e a troca de experiências.” 
Paulo Amorim – DEL

Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/rhfala/conteudo_480002.shtml

EMPRESAS QUE ACREDITAM !

A ABRH REGIONAL OESTE DA BAHIA conta com as seguintes empresas locais que colaboram na manutenção das  atividades diárias da associação através da Prestação de Serviços de modo voluntário, motivo pelos quais são chamados de nossos PARCEIROS DE GESTÃO . São empresas que enxergam longe e apostam junto conosco no futuro da ABRH. À elas somos gratos pela confiança e pelo apoio que depositam em nós.



Faculdade Arnaldo Horácio Ferreira

NOVOS ASSOCIADOS !!!

A ABRH  REGIONAL OESTE DA BAHIA dá as boas vindas às suas duas novas associadas:

SMM COM DE MAQUINAS E PARAFUSOS , que, instalada no Oeste da BAHIA, na cidade de Luís Eduardo Magalhães, desde Dezembro de 2000, apresenta ao mercado um novo conceito em Loja de Máquinas, Ferramentas, Ferragens, Equipamentos para agricultura, indústria e prestação de serviços, buscando assim atender a necessidade dos clientes da região através de um serviço qualificado na área de parafusos, material elétrico, ferragens, peças agrícolas e automotivas, EPI, Lonas, Borracharia, mangueiras, plásticos em geral, entre outros inúmeros produtos disponíveis em sua sede.e



 
IROPEL COMERCIAL AGRICOLA , que, instalada no Oeste da BAHIA, na cidade de Luís Eduardo Magalhães, busca oferecer um serviço qualificado na área de Máquinas e Equipamentos industriais através de sua equipe técnica de primeira linha, sempre pronta para atender o exigente mercado do Oeste da Bahia

Estamos honrados em tê-los como ASSOCIADA e aproveitamos para reiterar nosso compromisso em oferecer-lhe, além das novidades mais recentes, os melhores cursos de capacitação na área de gestão de pessoas.

Boletim ABRH-BA/ROB (OUTUBRO DE 2010)

Prezado Associado,

Passaremos a utilizar também este espaço para divulgarmos as ações que a ABRH-REGIONAL OESTE DA BAHIA tem realizado no decorrer do ano, dentre as quais destacamos neste momento:

1)  Curso de Desenvolvimento de Gestores, com o Sr. Carlos Perches, da Gatti e Petroni Associados-SP, curso desenvolvido no Auditório Faedo e que contou com mais de 70 profissionais da área de RH da Região

2)  Realização do 4o Seminário de RH do Oeste da Bahia, realizado em 11.09.2010 nas dependências da FAAHF (Faculdade Arnaldo Horácio Ferreira), quando debatemos temas como "Coaching , Ética e o perfil do  Gestor de RH após a crise", palestras estas ministradas na sua maioria por talentos locais, além de termos tido a grata satisfação de podermos contar ainda com a presença do Especialista de Projetos TIC da ABDI de Brasilia, que tratou da questão da "Gestão do Conhecimento aliado à T.I ".

3. Participação nas reuniões de discussão do Jovem Aprendiz e adoção do Novo Cartão Ponto Eletrônico, no V Congresso de Gestão de Pessoas promovido pela ABRH de Salvador, além de representação nos eventos maiores do município, como a inauguração do escritório regional da JUCEB aqui em L.E.M, visitas à associados na região e divulgação dos eventos de parceiros e da associação nos veículos de comunicação e mailing.

Estamos já em pleno desenvolvimento do Plano de Ação para 2011, quando estaremos oferecendo aos associados e à comunidade produtos como "Pesquisas salariais",  "Grupos de estudos" além de diversos cursos de capacitação e treinamento.

Contamos com sua participação.

Grato pela sua atenção

Fábio Basso - Presidente Diretoria Executiva
ABRH-BAHIA REGIONAL OESTE DA BAHIA

O que as empresas realmente querem na hora de contratar um talento: Porque os processos seletivos demoram tanto?

A demora nos processos seletivos não é desejo de nenhuma das partes participantes: candidatos, empresas nem eventuais headhunters contratados para a tarefa.Se todos querem que o processo seja rápido, porque os processos seletivos demoram tanto?

1) As entrevistas concorrem com as agendas dos executivos. 

Pode parecer um paradoxo:queremos contratar mas não temos tempo de entrevistar. É exatamente assim.  Encaixar 3, 4 ou 5 entrevistas em uma semana pode significar o investimento de mais de 7 horas úteis. Já tentou conseguir apenas 1 hora da agenda de um executivo? Imagine 7.

2) Necessidade de várias entrevistas.Se conseguir 7 horas da agenda de um executivo parecia tarefa difícil, imagine quando a empresa decide fazer as entrevistas com 4 executivos diferentes!!!

3) Muitos candidatos estão empregados.
Se o profissional candidato estiver trabalhando, a disponibilidade de horários para entrevista será bem reduzida. E aí há uma combinação de poucas disponibilidades: por parte dos executivos requisitantes e dos executivos candidatos.

5) Imprevistos
Uma das agendas de entrevista pode ser cancelada ou alterada. E com toda a dificuldade de conciliar as agendas, o processo seletivo poderá ser adiado por mais uma semana (às vezes mais).

6) Ser o primeiro executivo a ser entrevistado pela empresa contratante.
Se você foi o primeiro a ser entrevistado de 5 finalistas, poderá ter que esperar até a agenda do 5º candidato ser cumprida para que você possa ser direcionado à próxima etapa. Isto porque existem requisitantes que gostam de ver TODOS os finalistas antes de decidir quais passarão adiante.

6) Mercado aquecido
Com o mercado de trabalho brasileiro muito aquecido, perder profissionais ao longo das etapas do processo seletivo é comum. E isto pode prejudicar a base comparativa. Vamos imaginar um processo de 4 etapas. Imaginem que na 1ª etapa foram entrevistados 5 profissionais e 4 deles aprovados para seguir adiante. Na 2ª etapa o selecionador escolhe 2. Se um destes 2 profissionais decide abandonar o processo, pode ser que os entrevistadores da 3ª e 4ª etapa não queiram entrevistar apenas um candidato para que haja uma base de comparação. Neste caso o processo poderá ser paralisado para a busca de novos profissionais que configurem uma base de comparação representativa. O candidato “pré-aprovado” provavelmente experimentará algumas semanas de espera.

Uma boa prática para minimizar atrasos em processos seletivos é estabelecer  um cronograma detalhando os responsáveis e os prazos definidos para que cada etapa possa ser cumprida.

Fonte: http://vocesa.abril.com.br/blog/marcelo-cuellar/?p=454

Melhores Práticas - GOLDEN CROSS

Líderes e comunicadores

O programa de desenvolvimento de líderes da Golden Cross ensina aos gestores como dar feedback aos subordinados. Agora, os funcionários estão mais motivados

por Ursula Alonso Manso >> foto Andre Valentim

Um problema comum a várias empresas é basear seus programas de desenvolvimento de pessoas em necessidades pontuais. Hoje, gerenciamento do tempo. Daqui a dois meses, comunicação assertiva. Mais três meses e o foco — muitas vezes também a moda corporativa — muda para gestão de conflitos. Sem uma política consistente de treinamento e desenvolvimento, todo esse conteúdo termina se perdendo num emaranhado de palestras ou cursos esporádicos, com pouca aderência às atividades dos colaboradores. Isso pode ser ainda mais grave quando o objetivo é desenvolver as lideranças da empresa. A Golden Cross percebeu isso a tempo e criou um programa estruturado para todos os seus gestores. E o mais importante: sem data para acabar.

O DESAFIO O plano estratégico aprovado no final de 2005 previa um crescimento acelerado da empresa, que na época gerenciava 430 000 vidas. Para alcançar os objetivos traçados, Ivan Nahon, gerente de recursos humanos da Golden Cross, sabia que precisava de uma equipe de alta performance, comprometida com metas. “Nunca havíamos feito um programa de treinamento integrado, reunindo de supervisores de call center a diretores. Atuávamos mediante necessidades pontuais ou lacunas identificadas nas avaliações de desempenho”, diz Nahon. Era preciso ir além. “Tínhamos de padronizar o discurso da empresa para todos os níveis de liderança.” 

A SOLUÇÃO O Processo de Desenvolvimento de Lideranças da Golden Cross foi iniciado há quatro anos e estruturado em várias etapas. Começou com a contratação de uma consultoria externa, que desenvolveu seminários sob medida para os líderes da empresa. O primeiro evento, um seminário de dois dias, em agosto de 2006, tratou do perfil dos gestores da companhia. Em 2007, vieram outros dois seminários, abordando temas de gestão de liderança e gestão de mudança. Na prática, os líderes eram levados a pensar sobre a forma como davam feedback, como motivavam seus subordinados e como conduziam projetos. Nos intervalos entre os eventos, tinham um dever de casa: precisavam ler, analisar, comentar e discutir o material distribuído pela consultoria. Como desdobramento desse processo, em 2008, a Golden Cross enfocou com suas lideranças o tema da motivação. A ideia era que os gestores entendessem os mecanismos individuais de motivação dos funcionários, para obter o melhor de cada um. E, entre 2008 e 2009, o Processo de Desenvolvimento de Lideranças incluiu sessões de coaching em grupo e treinamentos para os líderes aplicarem essas técnicas também com seus liderados. Ao final de 2009, cada gestor traçou um Programa de Desenvolvimento Individual (PDI) para si, que será avaliado agora em outubro. “O PDI passará a ser um instrumento anual. Em dezembro deste ano, cada líder terá de definir novas metas para 2011”, diz Nahon, para quem o PDI vai apontar um mapa preciso das necessidades tanto coletivas quanto individuais de treinamento das lideranças.

O RESULTADO 

Ao todo, 134 gestores participaram do Processo de Desenvolvimento de Lideranças. Foram 11 750 horas de treinamento desde 2006 — 5 000 destinadas às sessões de coaching. “A empresa não tinha essa carga. Antes, dedicávamos, no máximo, 20% desse total ao treinamento dos nossos líderes”, diz o gerente de RH. Para ele, um dos principais resultados foi a mudança de cultura da empresa. “A gestão de pessoas mudou e foram introduzidos conceitos de transparência na comunicação.” Um exemplo: a cada trimestre, a diretoria se reúne com os gerentes para apresentar os resultados obtidos até então. Desde 2007, depois dessas reuniões de diretoria, os gerentes se reúnem com seus coordenadores, que, por sua vez, se reúnem com os supervisores, que se reúnem com o operacional, de modo a levar as informações para todos os colaboradores, até a base da companhia. Um dos resultados: de 2006 para 2008, houve um aumento de 30% nos índices de satisfação.

 “Com maior transparência, mais feedback dos líderes e metas mais bem monitoradas, os funcionários ficaram mais motivados”, afirma Nahon. Em termos de performance, o executivo acredita que as avaliações de desempenho tornaram-se mais efetivas. “A Golden Cross é uma empresa em que 38% dos funcionários têm mais de dez anos de casa. Queremos continuar retendo esse pessoal, mas por desempenho, e não por antiguidade.” Em 2005, a empresa tinha 11% de funcionários com conceitos “muito bom” ou “excelente” nas avaliações de desempenho. Para este ano, a expectativa é que esse índice chegue a 15%. O mais importante, porém, está em cumprir os objetivos do plano estratégico definido em 2005. De fato, a Golden Cross teve um crescimento exponencial nos últimos quatro anos. Em 2006, já era responsável pela gestão de 450 000 vidas. No ano passado, terminou com mais de 935 000.

http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_603129.shtml

As maiores gafes encontradas em currículos

Fontes estranhas, aparência bagunçada, frases de efeito, cores, mensagens íntimas e prolixidade são só alguns dos itens que profissionais de RH encontram diariamente quando analisam currículos. Separamos abaixo alguns casos REAIS (por mais incrível que pareça!) que demonstram que mesmo com todas as dicas espalhadas na internet, as pessoas ainda pecam pelo básico.

Para começar, vamos lembrar de quem gosta de enviar mensagens super pessoais em cartas anexas aos currículos. Por mais que seja interessante – e indicado – formular uma carta de apresentação para ser entregue junto aos currículos (o site da Manager, inclusive, fornece essa opção ao candidato), deve-se tomar cuidado para não cruzar a linha entre ser simpático e ser efusivo. Veja abaixo um belo exemplo do que não fazer:

“Oi pessoal. E aí? Tudo bem? Estou enviando meu currículo para…”

Além dos “íntimos”, há ainda os que citam frases de efeito nas cartas e nos próprios currículos. Sem falar dos que mencionam trechos bíblicos ou parafraseiam algum ilustre pensador. Por mais que conhecimentos gerais sejam válidos, é importante lembrar que o currículo serve para impressionar o entrevistador por meio de sua trajetória profissional, e não por qualquer outro tipo de artifício. Imagine só a cara do recrutador a ler algo como o que destacamos abaixo:

“O homem certo se apresenta na hora certa, com muito prazer, pelo mesmo preço”.

Outro tipo bastante comum é o que tenta chamar a atenção com textos demasiadamente longos e que, na verdade, não dizem muito. Na maioria das vezes, além de análises com enfoques alheios à seleção, esse tipo de candidato também faz uso de frases em português arcaico e pomposo:

“Aguardando sua obsequiosa manifestação…”

“Assumindo riscos, sem estar preocupado em manter o status quo… O medo, de fato, é que leva ao bloqueio da criatividade profissional…”

Mas o que deve ser mesmo abolido são comentários jocosos e pseudo-engraçados por pessoas “espirituosas”. Talvez, tiradas como que mostraremos logo abaixo, caísse bem numa entrevista, caso o recrutador desse abertura para brincadeiras. No entanto elas nunca poderiam existir em um currículo/carta de apresentação :

“Minha experiência no setor automotivo restringe-se à proporcionada pela aquisição de um veículo…”

Tão sem sentido quanto forçar risadas é incluir frases com caráter poético e palavras eruditas. O uso de vocábulos rebuscados não é indicado nem mesmo em entrevistas, uma vez que quanto mais objetivo e claro for seu discurso melhores serão as chances de ser compreendido. Mas se você quiser arriscar, tome cuidado para não sair coisas como essas:

“Sou um nefelibata que em última instância almeja o simples: ser feliz.”

Por mais óbvio que tudo isso possa parecer, o volume de currículos com “detalhes” similares aos descritos aqui é relativamente grande. Na dúvida, siga nossas dicas e prime pelo simples. Um bom currículo deve ser objetivo, sucinto, claro e completo o suficiente para que não haja dúvidas em relação as informações relevantes. 

por: Thiago Dantas. http://blog.manager.com.br/2010/08/13/as-maiores-gafes-encontradas-em-curriculos.html

Atitudes no trabalho são tão importantes quanto o currículo

O comportamento profissional pode ser decisivo na hora da contratação e do crescimento dentro da empresa. Por conta disso, os especialistas de Recursos Humanos estão cada vez mais rigorosos e detalhistas nos processos seletivos. De acordo com a pesquisa “A Contratação, a Demissão e a Carreira dos Executivos Brasileiros 2009", realizada pela Catho Online, 12% das demissões ocorrem por causa de má conduta do funcionário. Daniella Correa, consultora de RH da Catho Online, afirma que as causas envolvendo demissão por procedimento inadequado de funcionários vão desde fatores como faltas e atrasos, até problemas comportamentais e de personalidade (fofocas, dificuldade em trabalhar em equipe e falta de ética). “Os recrutadores atualmente já avaliam, além das competências, o comportamento e os hábitos do profissional nos processos seletivos, na intenção de prevenir a contratação de profissionais que possam ter problemas comportamentais”, afirma. Segundo a presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), Leyla Nascimento, muitas organizações dão o mesmo peso do currículo para a postura, na hora de admitir ou promover. “Algumas coisas são muito importantes. Quando se busca uma vaga, uma delas é conhecer bem a empresa em que se pretende trabalhar. Cada uma tem um código de conduta. Mas é bom que fique claro que mesmo que a empresa tenha uma linguagem informal, não quer dizer que é permitido falar gírias e palavrões”, orienta. Já em relação ao vestuário, é preciso atenção, porque há trabalhadores que necessitam usar roupas sociais e ternos, mas normalmente são os que não precisam usar esses trajes que erram. “Quando uma empresa permitir o uso de calça jeans, valorize a camisa. Como o profissional se veste também revela o cuidado que ele tem consigo”, alerta. Leyla ressalta que a leitura é importante também quando o assunto é mercado de trabalho. Ela explica que a maioria dos brasileiros não tem esse hábito e isso se reflete no conhecimento, na escrita e na forma de se expressar. “Numa entrevista, por exemplo, a pessoa habituada a ler se interessará em buscar informações sobre a empresa, que será sempre o assunto da entrevista. Se não levar essa bagagem, na hora, terá dificuldade de se apresentar e manter um diálogo com o entrevistador” adianta. Fofoca: fique longe Em toda empresa, há pessoas que espalham notícias, muitas vezes falsas, para anunciar problemas, expor insatisfações ou prejudicar a imagem da instituição. A especialista alerta que hoje em dia a comunicação da empresa é muito mais rápida com a internet, intranet e outros meios, mas a chamada “rádiocorredor” ainda tem um forte apelo na instituição e é uma grande via de propagação de fofocas. “A pessoa, ao participar de qualquer assunto sem fundamento emitindo uma opinião, corre o risco de seu ponto de vista percorrer toda a empresa. O funcionário pode se envolver numa zona de conflito sem necessidade. Então, quando não se tem uma informação concreta, é preciso muito cuidado, porque tudo o que for dito refletirá em sua imagem perante a organização. Nós somos a imagem que as pessoas percebem da gente”, ressalta. Ela diz ainda que, ao se envolver em fofocas, o profissional constrói sua carreira em bases fracas. Leyla cita um problema muito comum, que é a divulgação de opiniões sobre a empresa, reclamações de chefia e de comportamento de colegas em redes sociais na internet. “O Twitter, por exemplo, não foi criado para isso. Quando se emite uma opinião nessas redes sociais, é preciso entender que se está exposto ao mundo inteiro, até aos seus colegas de trabalho. Mesmo que ninguém da empresa leia a informação ou não se queira mais trabalhar nesse local, pode haver futuros empregadores lendo e, com certeza, desaprovando a atitude. A pessoa estará usando sua imagem de maneira indevida e pode ser prejudicada futuramente.” Dicas de comportamento: – Seja pontual: tanto no horário de chegada, como também na entrega de suas atividades; – Tenha bom relacionamento com os seus colegas: saiba ouvir e respeitar os seus colegas, trabalhar em equipe, e não os critique em público; – Cuidado com a sua imagem: comportar-se adequadamente, de acordo com a cultura da empresa (vestuário e vocabulário). Não use gírias ou palavrões; – Seja pró-ativo: tente prevenir o surgimento de problemas; – Tenha ética: Não tente levar vantagem ou assinar trabalhos de outros. Não fale mal da empresa ou do seu gestor. Evite fofocas ou brincadeiras de mau gosto; – Seja flexível: saiba lidar com as mudanças; – Preocupe-se com resultados: foque suas metas; – Vista a camisa: dê o seu melhor, preocupe-se com o resultado geral da organização; – Seja cordial: descarte respostas ríspidas e irônicas; – Seja participativo/interessado: contribua com as suas sugestões; – Aprenda com as críticas: Não considere sua opinião como verdade absoluta e inquestionável; – Estude: conheça novas tecnologias e se mantenha atualizado; – Respeite o seu gestor: aprenda e respeite o ritmo do seu gestor; – Venda o seu trabalho: saiba divulgar os seus resultados; – Saiba ajudar: troque conhecimento, seja solícito. Amanhã, você é quem poderá precisar; – Saiba pedir ajuda: não tenha resistência em pedir ajuda; – Use com bom senso os recursos da empresa: evite utilizar recursos da empresa (telefone, e-mail, entre outros) para outras finalidades. Siga as normas; – Competidor saudável: não "puxe o tapete de seus colegas". Fonte: Catho Online

Fonte: ARCA UNIVERSAL - WEB Autor: Gabriela Jaya ABRH-SP  04.10.2010