Líderes e comunicadores
O programa de desenvolvimento de líderes da Golden Cross ensina aos gestores como dar feedback aos subordinados. Agora, os funcionários estão mais motivados
por Ursula Alonso Manso >> foto Andre Valentim
Um problema comum a várias empresas é basear seus programas de desenvolvimento de pessoas em necessidades pontuais. Hoje, gerenciamento do tempo. Daqui a dois meses, comunicação assertiva. Mais três meses e o foco — muitas vezes também a moda corporativa — muda para gestão de conflitos. Sem uma política consistente de treinamento e desenvolvimento, todo esse conteúdo termina se perdendo num emaranhado de palestras ou cursos esporádicos, com pouca aderência às atividades dos colaboradores. Isso pode ser ainda mais grave quando o objetivo é desenvolver as lideranças da empresa. A Golden Cross percebeu isso a tempo e criou um programa estruturado para todos os seus gestores. E o mais importante: sem data para acabar.
O DESAFIO O plano estratégico aprovado no final de 2005 previa um crescimento acelerado da empresa, que na época gerenciava 430 000 vidas. Para alcançar os objetivos traçados, Ivan Nahon, gerente de recursos humanos da Golden Cross, sabia que precisava de uma equipe de alta performance, comprometida com metas. “Nunca havíamos feito um programa de treinamento integrado, reunindo de supervisores de call center a diretores. Atuávamos mediante necessidades pontuais ou lacunas identificadas nas avaliações de desempenho”, diz Nahon. Era preciso ir além. “Tínhamos de padronizar o discurso da empresa para todos os níveis de liderança.”
A SOLUÇÃO O Processo de Desenvolvimento de Lideranças da Golden Cross foi iniciado há quatro anos e estruturado em várias etapas. Começou com a contratação de uma consultoria externa, que desenvolveu seminários sob medida para os líderes da empresa. O primeiro evento, um seminário de dois dias, em agosto de 2006, tratou do perfil dos gestores da companhia. Em 2007, vieram outros dois seminários, abordando temas de gestão de liderança e gestão de mudança. Na prática, os líderes eram levados a pensar sobre a forma como davam feedback, como motivavam seus subordinados e como conduziam projetos. Nos intervalos entre os eventos, tinham um dever de casa: precisavam ler, analisar, comentar e discutir o material distribuído pela consultoria. Como desdobramento desse processo, em 2008, a Golden Cross enfocou com suas lideranças o tema da motivação. A ideia era que os gestores entendessem os mecanismos individuais de motivação dos funcionários, para obter o melhor de cada um. E, entre 2008 e 2009, o Processo de Desenvolvimento de Lideranças incluiu sessões de coaching em grupo e treinamentos para os líderes aplicarem essas técnicas também com seus liderados. Ao final de 2009, cada gestor traçou um Programa de Desenvolvimento Individual (PDI) para si, que será avaliado agora em outubro. “O PDI passará a ser um instrumento anual. Em dezembro deste ano, cada líder terá de definir novas metas para 2011”, diz Nahon, para quem o PDI vai apontar um mapa preciso das necessidades tanto coletivas quanto individuais de treinamento das lideranças.
O RESULTADO
Ao todo, 134 gestores participaram do Processo de Desenvolvimento de Lideranças. Foram 11 750 horas de treinamento desde 2006 — 5 000 destinadas às sessões de coaching. “A empresa não tinha essa carga. Antes, dedicávamos, no máximo, 20% desse total ao treinamento dos nossos líderes”, diz o gerente de RH. Para ele, um dos principais resultados foi a mudança de cultura da empresa. “A gestão de pessoas mudou e foram introduzidos conceitos de transparência na comunicação.” Um exemplo: a cada trimestre, a diretoria se reúne com os gerentes para apresentar os resultados obtidos até então. Desde 2007, depois dessas reuniões de diretoria, os gerentes se reúnem com seus coordenadores, que, por sua vez, se reúnem com os supervisores, que se reúnem com o operacional, de modo a levar as informações para todos os colaboradores, até a base da companhia. Um dos resultados: de 2006 para 2008, houve um aumento de 30% nos índices de satisfação.
“Com maior transparência, mais feedback dos líderes e metas mais bem monitoradas, os funcionários ficaram mais motivados”, afirma Nahon. Em termos de performance, o executivo acredita que as avaliações de desempenho tornaram-se mais efetivas. “A Golden Cross é uma empresa em que 38% dos funcionários têm mais de dez anos de casa. Queremos continuar retendo esse pessoal, mas por desempenho, e não por antiguidade.” Em 2005, a empresa tinha 11% de funcionários com conceitos “muito bom” ou “excelente” nas avaliações de desempenho. Para este ano, a expectativa é que esse índice chegue a 15%. O mais importante, porém, está em cumprir os objetivos do plano estratégico definido em 2005. De fato, a Golden Cross teve um crescimento exponencial nos últimos quatro anos. Em 2006, já era responsável pela gestão de 450 000 vidas. No ano passado, terminou com mais de 935 000.
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